Los grupos hospitalarios españoles y portugueses nos muestran el futuro de la sanidad privada europea

Como la mayoría de los REIT inmobiliarios del sector sanitario, Healthcare Activos se centra principalmente en la inversión en residencias de mayores. Pero desde 2018 también ha empezado a invertir en hospitales. Actualmente cuenta con una cartera de seis hospitales repartidos por España y Portugal, con un valor total de 200 millones de euros. No obstante, su copresidente, Alberto Fernández, nos explica que el plan es triplicar aproximadamente el tamaño de esta cartera hasta alcanzar los 600 millones de euros en los próximos 2 o 3 años.

“Los fundamentos para un inversor inmobiliario son esencialmente los mismos en el sector hospitalario que en el de las residencias: si se hace bien, se puede tener una demanda garantizada para los próximos treinta años”, afirma Fernández. “Pero hay algunas diferencias importantes: el cuidado de ancianos se parece un poco más a la inversión en el sector residencial porque los edificios son para vivir, mientras que los hospitales son más una infraestructura crítica. Tienen que estar construidos específicamente para su propósito, y es aún más importante tener conocimiento de las operaciones. Además, los requisitos de inversión en bienes de equipo (capex) son mucho más elevados. Debido a esto, hay que ser aún más cauteloso con la cobertura del alquiler. Mientras que en la atención a mayores aspiramos a una cobertura de alquiler de 1,8x–2x, en los hospitales es más bien de 2,5x”.

Dado que los hospitales son mucho más complejos que las residencias, para los inversores inmobiliarios es aún más primordial centrarse en asociarse únicamente con operadores que tengan una posición financiera sólida, respaldada por una prestación de cuidados eficiente y de alta calidad. En este sentido, la configuración del sistema sanitario del país es una consideración importante. Fernández nos comenta que Activos solo está interesado en comprar hospitales en países con un sector de pago privado significativo.

“Nos gusta la parte privada de los países con sistemas públicos de salud, por eso ya estamos presentes en España y Portugal, y estamos analizando muy activamente el Reino Unido e Italia. No nos interesa invertir en los sistemas bismarckianos de Francia, Alemania o el Benelux, porque los centros de gestión privada en estos países se financian mayoritariamente con fondos públicos”, explicó.

Según Fernández, el hecho de que los grupos privados de los países bismarckianos dependan de los pagadores públicos significa que la atención que prestan es de menor calidad que la de los operadores de financiación privada, porque se rige por un pensamiento a corto plazo en lugar de por lo que es mejor a largo plazo. “Creemos firmemente que los hospitales de gestión y financiación privada son un mejor lugar para invertir el dinero. Los hospitales de gestión privada y financiación pública no tienen la dinámica adecuada, porque los límites regulatorios y de financiación no permiten que el mercado evolucione de la forma correcta. No se guían por KPIs (indicadores clave de desempeño) eficaces, y esto crea ineficiencias en el sistema. Por eso los grupos privados en Alemania no están funcionando bien, y los grupos en España y Portugal están funcionando mucho mejor”.

Michael Sen, CEO del grupo hospitalario alemán cotizado Fresenius Helios, que también es propietario de Quirónsalud en España, expresó una opinión similar en una entrevista con el diario alemán Frankfurter Allgemeine Zeitung en septiembre de 2024, afirmando: “En España hay una atención básica [del sistema público], y luego hay [atención privada financiada por] seguros privados. [En el sector privado] se compite por atraer a los pacientes. Y eso significa que en España el foco está en el paciente y su satisfacción. Los pacientes están satisfechos cuando el rendimiento clínico es bueno y todo lo demás es bueno. Hay competencia por los mejores médicos y un impulso hacia una mayor innovación”.

“Visitamos una de nuestras clínicas de Quirónsalud en Barcelona hace un tiempo y parecía un hotel de cuatro estrellas. Puedes registrarte automáticamente con una cita, como en el aeropuerto. Para la anamnesis, es decir, la toma del historial del paciente, te llevan a una sala con un sofá configurada como una Apple Store. El médico estará allí directamente o se conectará a través de un monitor”.

Fernández también nos destacó el hecho de que la digitalización está mucho más avanzada en los grupos españoles y portugueses: “En España y Portugal, si miras las apps de grupos como Quirónsalud, Luz Saúde o Lusíadas, es increíble. Lo haces todo en la app: todos los diagnósticos están ahí, reservas todas las citas médicas allí. Todo está muy bien integrado y coordinado. Ese es el futuro”.

Sin embargo, la digitalización no debe verse como el principio y el fin para lograr la eficiencia. “La digitalización es solo la punta del iceberg. Las herramientas digitales son solo una forma de organizar las cosas. Lo que importa son todos los procesos que ocurren en segundo plano. Es mediante la coordinación y optimización de estos procesos como se puede prestar una atención que sea a la vez de mejor calidad y más barata”.

Fundamentalmente, Fernández cree que solo es posible optimizar adecuadamente todos los procesos si el grupo hospitalario tiene el control sobre todo el itinerario del paciente, algo que no ocurre en los sistemas de financiación pública. “En Alemania hay muchos centros ambulatorios o consultas médicas. En España y Portugal esto no existe en el sector privado; todo está ya integrado en el sistema hospitalario. El hecho de que la atención hospitalaria y la ambulatoria estén separadas en Alemania es uno de los principales problemas que crean ineficiencias en el sistema. Los operadores necesitan una visión holística del paciente”.

“Los hospitales alemanes son casi hoteles: es el médico quien toma todas las decisiones y quien impulsa el valor del itinerario asistencial para el paciente, pero un médico individual solo puede saber una parte limitada sobre un paciente. En los sistemas hospitalarios de financiación privada, todo el itinerario asistencial es gestionado por el grupo hospitalario, por lo que realmente se puede optimizar y adoptar una visión holística. Francia es similar a Alemania en cuanto a esta división entre el sector hospitalario y el ambulatorio”.

Una vez más, esto coincide con el pensamiento de Michael Sen. Declaró al Frankfurter Allgemeine Zeitung: “Lo principal es lograr una integración mucho más estrecha de los servicios sanitarios, el tratamiento ambulatorio y el tratamiento hospitalario. Esto hará que el sistema [alemán] sea mucho más eficiente. Por ejemplo, con el estado actual de la tecnología, no es necesario pasar la noche en el hospital para una operación de rodilla sencilla. Pero eso suele ocurrir en Alemania. En España, en cambio, tenemos una red ambulatoria mucho, mucho más amplia y hay muchas menos pernoctaciones tras las operaciones de rodilla. Se trata de gestionar mejor a la población en relación con los servicios sanitarios, y haremos más de eso en el futuro”.

El envejecimiento de la población europea significa que habrá que invertir mucho en nuevos hospitales en los próximos años, así como en nuevas residencias de mayores. “El envejecimiento de la población es un factor crítico para la demanda hospitalaria: el 50% de las altas hospitalarias corresponden a pacientes de más de 65 años”, explica Fernández. En consecuencia, Fernández estima que será necesario invertir unos 100.000 millones de euros en nuevos hospitales durante los próximos 10 a 15 años.

Fernández no considera que la dificultad de realizar nuevas construcciones debido a los altos costes sea una barrera importante: “Como saben, nos encantan los proyectos desde cero (greenfields), por lo que estamos muy centrados en invertir en ellos. Lo bueno de las nuevas construcciones es que las diseñas desde cero y puedes diseñarlas para ofrecer una atención mejor y más eficiente que sea sostenible a largo plazo. Sí, los costes de construcción han subido mucho, pero se puede obtener una mejor rentabilidad con un mejor diseño optimizado para reducir los costes operativos. Al fin y al cabo, somos inversores a largo plazo y los costes de construcción se absorben mejor en un proyecto a largo plazo con rendimientos sostenibles”.

“Los nuevos hospitales van a tener un aspecto algo diferente a los antiguos. El sector se está alejando de los grandes hospitales generales de 40.000 m², hacia hospitales más pequeños y especializados de unos 10.000–15.000 m². Estos podrían centrarse en un número limitado de especialidades principales. Podrían estar conectados con instalaciones más pequeñas y más grandes, de modo que tengas un centro (hub) vinculado a hospitales satélite más pequeños, y que estos hospitales tengan a su vez su propia clínica satélite. Por ejemplo, podrías tener una clínica de diagnóstico en el centro de Bristol, pero para una atención ambulatoria o de hospitalización mayor acudirías a un hospital más grande en las afueras de la ciudad. Esto funciona muy bien. Pero es importante que sea el mismo grupo el que controle todo el proceso”.

“Somos creyentes fundamentales de que la sanidad es un círculo virtuoso: si te centras en proporcionar una atención eficiente que sea lo mejor para el individuo, lo mejor para la sociedad (que tiene que financiarla, ya sea pública o privadamente) y lo mejor para el operador, que puede gastar más en TI, tecnología y procesos, y ser más rentable si es más eficiente”.